In un mondo aziendale sempre più dinamico e interconnesso, la figura del leader trascende il semplice ruolo di decisore strategico. Un capo, con le sue passioni, con i suoi valori e le sue affiliazioni personali, esercita una profonda influenza sulla performance lavorativa, sul clima e cultura aziendale.
Ma quando le passioni sono divergenti, le squadre tifate sono nemiche o semplicemente si hanno gli stessi interessi, cosa succede?
Leadership appassionata: è un vantaggio competitivo?
Un leader appassionato, in generale, è un potente catalizzatore per il successo organizzativo. La passione è il motore per il cambiamento positivo, alimenta l’innovazione, la persistenza e ispira i team a superare le aspettative.
Nel momento in cui i collaboratori percepiscono un genuino entusiasmo nel loro leader, rispondono con maggiore dedizione, migliorando la performance lavorativa. Una ricerca di Gallup, infatti, evidenzia che i leader influenzano il 70% della variazione nell’engagement del team. Una leadership appassionata contribuisce a un ambiente di entusiasmo, collaborazione, migliorando il morale dei collaboratori e l’allineamento con gli obiettivi strategici.
Appassionati di sport in azienda: un motore di cultura aziendale
L’identificazione con una squadra sportiva può avere un impatto significativo sull’ambiente lavorativo. La ricerca dimostra come l’identificazione con una squadra sportiva influenza indipendentemente la coesione aziendale, prevedendo livelli di soddisfazione e motivazione dei collaboratori.
Questo fenomeno si lega al concetto di “Basking in Reflected Glory” (BIRGing), dove gli individui associano il successo della squadra del capo al proprio prestigio, rafforzando il senso di appartenenza. Ciò suggerisce che gli interessi personali dei leader, se autenticamente condivisi e inquadrati positivamente, possono essere sfruttati come strumenti informali di team-building, creando connessioni organiche basate su passioni comuni.
Il lato oscuro della passione
La passione sportiva può unire, ma può anche creare divisioni se non è gestita con attenzione. Un leader che mostra una forte affiliazione sportiva può, inconsciamente o meno, cadere nel “bias di gruppo”, una tendenza a dare un trattamento preferenziale a coloro che appartengono al proprio “gruppo”. Questo bias è particolarmente evidente tra tifosi sportivi, dove l’identificazione con la propria squadra porta a favorire i propri sostenitori.
Nel contesto lavorativo, ciò può manifestarsi in un leader che predilige i collaboratori che condividono la sua stessa affiliazione sportiva, anche a scapito della meritocrazia.
Tutto questo porta a standard diversi, opportunità ineguali e mancanza di responsabilità per gli individui favoriti. Si crea così una forza lavoro a doppia classe: coloro che avanzano indipendentemente dai risultati, e coloro che, nonostante prestazioni chiare, vedono le loro carriere bloccate.
Questa percezione di ingiustizia genera risentimento, indebolisce la fiducia e distrugge il morale, influenzando la motivazione del team e l’engagement. I collaboratori non favoriti, sentendosi demotivati, potrebbero cercare ambienti più meritocratici, portando a una “fuga di talenti” e a una riduzione della loro performance lavorativa. I leader devono essere consapevoli di questo potenziale rischio e lavorare attivamente per prevenirlo.
Come costruire una cultura aziendale vincente: il ruolo della leadership
Le azioni dei leader sono fondamentali, perché plasmano l’ambiente lavorativo, influenzando direttamente il benessere e la performance lavorativa dei collaboratori.
Ma come si fa a creare una cultura aziendale davvero coinvolgente?
- Autenticità e cura: i collaboratori si sentiranno più coinvolti se i loro leader si preoccupano sinceramente di loro e del loro benessere.
- Comunicazione chiara: i leader devono comunicare aspettative, obiettivi e la missione aziendale in modo chiaro e ripetuto. Quando i dipendenti sentono che il loro lavoro ha uno scopo, si sentono più coinvolti e l’engagement aumenta.
- Riconoscimento e valorizzazione individuale: riconoscere gli sforzi dei collaboratori in modo specifico aumenta l’engagement. I leader devono comprendere le diverse personalità di ognuno e devono rafforzare il senso di essere trattati come individui unici.
- Empowerment e sviluppo: dare autonomia, opportunità di crescita e supporto nello sviluppo di nuove competenze aumenta l’engagement e il senso di appartenenza. L’empowerment, in particolare, può portare un aumento del 78% nell’engagement, poiché i collaboratori si sentono proprietari del loro lavoro e delle loro decisioni. (Fonte: https://www.octanner.com/articles/how-does-leadership-influence-organizational-culture)
- Incoraggiare la coesione del team: i leader devono incoraggiare la collaborazione e costruire team che si supportano a vicenda e celebrano i successi. Se i collaboratori si sentono connessi ai loro team, si registra un aumento del 55% nell’engagement e del 91% nel senso di appartenenza. (Fonte: https://wheniwork.com/blog/employee-engagement-activities)
La leadership deve fungere da architetto della resilienza organizzativa, manifestandosi quando i leader costruiscono intenzionalmente una cultura aziendale basata sulla fiducia, trasparenza e sicurezza psicologica, attraverso autenticità, empatia, comunicazione chiara e riconoscimento equo. In questo modo, si crea un ambiente in cui i collaboratori si sentono valorizzati e sicuri a sufficienza per esprimere preoccupazioni, assumere rischi e collaborare efficacemente. E, pazienza se la tua squadra ha perso il derby, lo sfottò dei collaboratori fa dell’imprenditore un vero ponte di coesione interno.
In conclusione, la chiave per una gestione del team efficace risiede nella consapevolezza e nell’equilibrio. I leader devono coltivare le proprie passioni in modo che fungano da ponte per la connessione, non da barriera per l’esclusione. I leader possono trasformare le dinamiche potenzialmente divisive in opportunità per costruire una cultura aziendale robusta e inclusiva.
E, nella vostra azienda invece, i vostri capi come manifestano le loro passioni?
