Il modello Thomas–Kilmann, sviluppato negli anni Settanta dagli psicologi Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann, nasce per rispondere a una domanda centrale nelle organizzazioni: come gestire il conflitto quando interessi, obiettivi o relazioni entrano in tensione?
Il modello offre una lettura operativa dei comportamenti che emergono nei momenti di disaccordo, a partire da due dimensioni chiave — assertività e collaborazione — che permettono di comprendere come individui e team affrontano divergenze e decisioni complesse.
Il conflitto, infatti, nasce spesso da priorità diverse, obiettivi che si sovrappongono o stili comunicativi non allineati. Il Thomas–Kilmann non mira a eliminarlo né a stabilire soluzioni “giuste” o “sbagliate”, ma aiuta a interpretarlo e a scegliere consapevolmente lo stile più efficace in base al contesto, trasformandolo da fattore di attrito a leva di crescita. Un approccio particolarmente rilevante oggi, in ambienti di lavoro sempre più complessi e ibridi.
I cinque stili di gestione del conflitto
Il modello Thomas–Kilmann individua cinque stili principali, che emergono dalla combinazione tra il grado di difesa dei propri interessi e l’attenzione verso quelli altrui.
Competizione
Orientata al risultato e alla rapidità decisionale, può essere utile in situazioni critiche o di emergenza. Se utilizzata in modo sistematico, però, rischia di compromettere la qualità delle relazioni e la fiducia. Un esempio tipico è una decisione presa unilateralmente da un manager per rispettare una scadenza stringente, senza coinvolgere il team. La scelta può essere efficace nel breve termine, ma se ripetuta tende a ridurre engagement e collaborazione.
Collaborazione
Mira a una soluzione win–win e richiede ascolto, tempo e apertura. È lo stile che genera maggiore valore nel lungo periodo, soprattutto nei team ad alta complessità e interdipendenza. Un esempio concreto è un confronto tra due team con priorità diverse che, invece di difendere le proprie posizioni, lavorano insieme per ridefinire obiettivi e risorse, trovando una soluzione condivisa che migliori il risultato complessivo.
Compromesso
Rappresenta un punto di equilibrio tra le parti. È efficace quando il tempo è limitato o quando nessun interesse prevale nettamente, ma non sempre risolve le cause profonde del conflitto. Un esempio pratico è una negoziazione tra due funzioni che concordano una suddivisione del budget accettabile per entrambe, pur rinunciando a parte delle richieste iniziali per poter procedere rapidamente.
Accomodamento
Privilegia la relazione rispetto al risultato personale. Può rafforzare il clima nel breve termine, ma se diventa abituale rischia di creare squilibri e frustrazione latente. Accade, ad esempio, quando un collaboratore accetta una decisione con cui non è d’accordo per evitare tensioni nel team, mettendo però da parte bisogni o idee che restano inascoltati.
Evitamento
Consiste nel rimandare o aggirare il confronto. In alcuni casi è una scelta tattica, ma se adottata come prassi contribuisce a rendere i conflitti invisibili e irrisolti. Un esempio tipico è una criticità tra colleghi che viene ignorata perché considerata “non prioritaria”, salvo poi riemergere sotto forma di calo di collaborazione o tensioni latenti.
Il ruolo dell’HR: dal modello alla pratica
Nelle organizzazioni ibride e distribuite, molte tensioni non emergono in modo esplicito: si manifestano attraverso silenzi, comunicazioni ambigue, riunioni poco efficaci o decisioni rallentate. In questo scenario, il Thomas–Kilmann diventa uno strumento concreto di sviluppo organizzativo, perché aiuta a rendere leggibili i comportamenti e a spostare il conflitto da tema personale a dato organizzativo, da governare con metodo.
Per le funzioni HR, il modello può essere integrato in percorsi di formazione manageriale, programmi di leadership, attività di team building e iniziative di prevenzione dei conflitti interfunzionali. Utilizzato in modo consapevole, favorisce una maggiore maturità relazionale, migliora comunicazione e decision making, riduce gli attriti silenziosi e contribuisce a costruire team più responsabili e performanti.
Dal conflitto alla competenza
Gestire il conflitto non significa evitarlo, ma saper scegliere come affrontarlo. Il modello Thomas–Kilmann offre una mappa, non una ricetta: sta alle organizzazioni usarla per sviluppare leadership più consapevoli e ambienti di lavoro capaci di trasformare le differenze in valore.
La vera domanda, quindi, non è se nella tua azienda esistano conflitti, ma se esistano le competenze per riconoscerli e guidarli in modo strategico.
